روانشناسی صنعتی به عنوان موجودیتی مشخص، نخستین بار با پیدایش و بهسازی رویه ها و روش شناسی مربوط به این پرسش که افراد بر چه اساس وارد سازمان می شوند، پای به عرصه وجود گذاشت و بسیاری از دست اندرکاران این رشته در همین زمینه مشغول به کار هستند. با اینکه نیازهای بازار کار مدرن بسیار متنوع است، کارفرمایان در این مورد توافق دارند که استفاده از کارکنان مجرب و با استعداد برای اشتغال در شرکت های امروزی ضرورتی اجتناب ناپذیر است. در این شرایط، سازمان هایی که در «جنگ برای استعداد» ها پیروز می شوند، می توانند مزیت رقابتی پایدار کسب نمایند؛ به این صورت که سازمان هایی که بتوانند استعدادهای بیشتری از رقبایشان جذب کنند برنده خواهند شد.
رسالت مدیریت و هدف اصلی مدیران هر سازمان، استفاده موثر و بهینه از امکانات و منابع گوناگون سازمان چون نیروی کار، سرمایه، مواد، انرژی و اطلاعات است. در این رسالت، استفاده بهینه از نیروی انسانی یعنی بهره وری از نیروی انسانی از اهمیت خاصی برخوردار است چرا که نیروی انسانی نه تنها یک منبع سازمانی است. بلکه تنها عامل به کارگیری سایر عوامل نیز می باشد.
مدیریت استعداد اصطلاحی است که اولین بار مکنزی و شرکا در دهه 1990 در مقاله ای با عنوان جنگ بر سر استعدادها مطرح کردند. پس از آن بسیاری، مدیریت استعداد را عامل مهم و تاثیرگذار در موفقیت سازمانی دانسته اند که می تواند با شناسایی، توسعه و جذب کارکنان مستعد، برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد نماید.
شرکت های دولتی با توجه به سهم و اثرگذاری بالا در اقتصاد کشور از جمله سازمان هایی محسوب می شوند که نیازمند آنند که به صورت ویژه به فرایند مدیریت استعداد در آن پرداخته شود. به دلیل اینکه مدیریت استعداد هنوز در دوران رشد خود به سر می برد؛ تعریف مشخص و پایدار از ساختار هسته ای آن و همچنین قلمرو تعریف شده و چهارچوب مفهومی بر اساس تحقیقات تجربی وجود ندارد.
به طور کلی، در بیان ضرورت وجود این برنامه در سازمان ها میتوان به چهار مورد زیر که پژوهش های متعدد به عنوان مهمترین عامل اهمیت برنامه جانشین پروری شناخته شده اند، اشاره کرد:
- فراهم ساختن فرصت های بیشتر برای کارکنان با استعداد
- شناسایی نیازهای جایگزینی به عنوان ابزار پیش بینی آموزش، تربیت و پرورش ضروری کارمندان
- افزایش خزانه استعدادها از میان کارمندان مستعد
- مشارکت در اجرای طرح های راهبردی و بلند مدت سازمان
مدیریت استعداد از چه منظرهایی به آن نگرسته می شود؟
مدیریت استعداد را از سه دیدگاه بررسی کرده اند:
- در دیدگاه اول، مدیریت استعداد چیزی نیست جز آنکه مدیریت منابع انسانی انجام می دهد با این تفاوت که سریع تر (با ابزارهایی مانند اینترنت) و در سطح وسیع تر مانند کل سازمان انجام می دهد.
- دیدگاه دوم نسبت به مدیریت استعداد آن را به عنوان مخزن استعداد در نظر می گیرد. این دیدگاه کاملاً نزدیک است به آن چیزی که اغلب به عنوان برنامه ریزی جانشین پروری مطرح می شود.
- در دیدگاه سوم، مدیریت استعداد متفاوت از مدیریت منابع انسانی است. نظریه قالب در ادبیات مدیریت استعداد دیدگاه منبع محور است؛ در این دیدگاه تمایل دارند استعداد را به عنوان سرمایه انسانی در نظر بگیرند که هم منحصر به فرد است و هم نسبت به شایستگی محوری سازمان دارای ارزش بالایی است.
تفاوت مدیریت منابع انسانی و مدیریت استعداد در چیست؟
«تفاوت»، یکی از اصولی است که باعث تمایز مدیریت منابع انسانی و مدیریت استعداد می شود. مدیریت منابع انسانی تلاش برای مدیریت همه کارکنان است در حالی که مدیریت استعداد، تلاش برای اداره کارکنانی است که متفاوت اند. مدیریت استعداد مدیریت متفاوت کارکنان بر اساس ظرفیت نسبی شان در ارزش افزایی به مزیت رقابتی سازمان است.
مدل برنامه ریزی جانشین پروری و استعدادیابی
معمولاً یکی از کاملترین الگوهای برنامه ریزی جانشین پروری دارای هفت مرحله میباشد. که مراحل به صورت زیر می باشد:
1. ایجاد تعهد به برنامه ریزی جانشینی
اولین مولفه ایجاد تعهد به برنامه ریزی جانشینی نظامند و استقرار برنامه جانشین پروری است. بدین معنی که این برنامه باید با اهداف بلند مدت و راهبردی سازمان مرتبط باشد، برای ارتقای توانمندی کارکنان و جانشین ساختن آنها در پست های بالاتر برنامه مدونی در سازمان وجود داشته باشد و این برنامه مورد پذیرش مدیران سازمان باشد.
2. ارزیابی الزامات کار فعلی
دومین مولفه ارزیابی الزامات کار فعلی است؛ مسئولان باید الزامات کار فعلی را در سمت های اصلی ارزیابی و این مسئله را روشن کنند که سمتهای اصلی مدیریتی در کجای سازمان موجود است. در واقع، رهبران قبل از اینکه برای آینده برنامه ریزی کنند، ضروری است که از وضعیت فعلی سازمان آگاه باشند و برای آنکه بتوانند به شکل موثری برای جانشینی برنامه ریزی کنند، باید به الزامات کار در سازمان و نقاط قوت و ضعف استعداد رهبری آگاه باشند.
3. ارزیابی عملکرد فردی
مرحله سوم، ارزیابی عملکرد فردی است. به طور کلی، ارزیابی عملکرد فرایند سنجش و اندازه گیری عملکرد افراد در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت به منظور تحقق یافتن اهداف و وظایف سازمانی است. این ارزیابی مشخص می کند که افراد با چه دقتی در حال انجام دادن مشاغل فعلی خود هستند. پاسخ به این سوال از حساسیت خاصی برخوردار است، زیرا در بیشتر برنامه های مدیریت و جانشینی فرض بر آن است که افراد برای احراز شرایط ارتقا باید در مشاغل فعلی خود به نحو احسن ادای وظیفه کنند.
بیشتر سازمان ها برای پاسخ گویی به این سوال فهرستی از مشاغل را تهیه می کنند. از ارزیابی عملکرد عموماً به عنوان دلیل موجهی برای افزایش حقوق، ترفیع و سایر تصمیمات استفاده می شود. این ارزیابی همچنین، برای مدیریت و برنامه ریزی جانشین پروری بسیار مهم است، زیرا تعداد معدودی از سازمان ها افرادی را که در مشاغل فعلی خود به درستی ادای وظیفه نمی کنند، به سمت های اصلی ارتقا می دهند.
4. ارزیابی الزامات کار آینده مدیران
در مرحله چهارم؛ یعنی ارزیابی الزامات کار آینده مدیران باید سمت های اصلی آینده را شناسایی کنند و الزامات کار آینده را نیز – در صورتی که در آماده سازی افراد برای بر عهده گرفتن سمت های اصلی ثمر بخش است – تعیین کنند.
5. ارزیابی استعداد فردی
مرحله پنجم؛ یعنی ارزیابی استعداد فردی بخش اصلی بیشتر برنامه های مدیریت و برنامه ریزی جانشینی است و منظوراز آن روش هایی است که با استفاده از آنها استعداد افراد ارزیابی می شود. این تلاش در پی تعیین بهترین نحوه استفاده از منابع انسانی سازمان انجام می شود. به این منظور استعداد داشتن را به عنوان «مجموعه ای از تواناییهای یک شخص» تعریف کرده اند که شامل ذوق ذاتی، دانش، هوش، شایستگی، غریزه و توانایی یادگیری است. استعداد داشتن در یک زمینه اغلب به عنوان حدی بالاتر از میانگین توانایی ها تعبیر می شود.
پیشنهاد می کنیم بخوانید: هوش های چندگانه گاردنر
6. برنامه بلند مدت با توجه به ارزیابی سازمان و استعدادها
در مرحله ششم با توجه به برنامه و ارزیابی سازمان و ارزیابی استعدادها برنامه دراز مدتی برای سازمان برنامه ریزی و اجرا خواهد شد.
7. بازبینی
در مرحله هفتم به بررسی برنامه اجرا شده و اصلاح کمبودها و بازبینی پرداخته خواهد شد.
